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중소기업 인적자원관리방법에 대하여...

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작성자 최고관리자 작성일11-09-21 04:34 조회12,513회 댓글0건

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아래내용은 당사 양석균대표이사께서 모 인터넷매체에 기고한 내용을 발췌하여 실었습니다
참고하여 도움되시기 바랍니다

중소기업 성과중심의 인적자원관리방법에 대하여
인적자원은 경영자원중 가장 중요한 자원이 된지 오랩니다.그런데 중소기업경우 우수한 인재가 잘 오지도 않치만 또 왔다가는 오래있지 못하고 이직하는 것이 현실입니다. 결국 이렇게 악순환이 계속 이어지게 되곤 하지요.
그럼 어떻게 할까. 어떻게 해야 이직도 막고 우리직원들을 우수하게 할 수 있을까?필자는 그간 약350개에 달하는 조직(주로 중소기업의 인적자원분야)을 진단, 컨설팅 및 임직원 교육을 하여오면서 늘 CEO에게 다음과 같이 말하곤 합니다.
좀 부족한 인재를 채용하여 내사람으로 만드는 것을 좀 체계적으로 하셔야 한다고 말입니다.그렇게 하기 위해서는 인재가 회사에 남아있도록 동기부여체계를 시스템적으로 만들고 이를 실천하여야 합니다.

동기부여는 임금만이 있는 것이 아닙니다. 최근의 HR분야 리서치회사에서 조사한 내용을 기사에서 접한 것이 기억납니다. 직원이 이직하는 1순위가 '급여'가 아니라 '비전'이었습니다. 자기가 근무하는 곳에서 나도 열심히하면 뭔가 내게 돌아오는 것이 금전적이든 비금전적인 것- 진급, 기타 인센티브등등-뭐든 돌아오는 것이 있다는 것을 심어 주어야 하지요.

결국 탁월한 성과달성과 회사의 미래비전을 잘 달성하게 하기 위하여 자기계발을 열심히 잘하면 내게 돌아오는 혜텍이 명확하게 공표되어 조직차원에서 실행되어져야 합니다.즉, 회사의 비전전략에 대한 전사적인차원의 목표가 각 부서와 개인에게까지 체계적으로 할당되어 이것이 잘 실행되어졌을때 공정하고 신뢰성있는 평가지표에 의거하여 평가되어 탁월한 업적을 달성한 부서 또는 개인에게 그에 상응하는 보상이 이루어지도록 시스템적으로 제도화하여 공표되고 실행되어지도록 해야 합니다.. 즉, 전략경영체계와 연계가 된 전략적 성과평가 및 보상체계가 구축되고 실행되어져야 합니다.

이때에 가장 중요한것이 고과자나 피 고과자가 모두 신뢰할 수 있는 공정하고 신뢰성 있는 평가지표라고 하겠습니다. 이러한 지표는 어느 한부분만에 너무 집중되어있어도 안됩니다. 과거 목표관리제도하에서는 목표대 실적에 대한 지표위주이었으나, 오늘날과 같은 급변하는 경영환경속에서의 지식사회에서는 이러한제도로서는 한계에 와 있습니다.

다양하고 까다로운고객의 욕구를 채워줄수있는 지표도 있어야 하고 미래회사의 비전과 전략을 탁월하게 달성하기 위한 비즈니스 역량과 인적역량을 키우기 위한 지표도 있어야하고 내부의 여러가지 프로세스 혁신을 위한 과정지표도 있어야하고 등등 여러가지 비전 전략을 탁월하게 달성하기 위한 지표와 각각의 주어진 업무를 탁월하게 수행하기위한 지표등이 그 경중을 가려 균형되게 우리회사에 맞게 모두가 공유하는 정량화된 지표를 설계하여야 합니다.
그리하여 이지표가 해당부서와 개인의 업무에 할당되어 개인성과에대한 평가지표로 공식화 되어야 합니다. 이때에 또하나 주의할 점은 너무 개인주의로 흘러가지 못하도록 개인의 평가비중에 플러스하여 직급별로 차등하여 부서평가비중을 두어야 합니다. 이렇게하여 부서 및 개인의 성과에 대한 평가체계를 완성하고이와함께 임직원들의 역량에 대한 평가체계도 함께하여 성과와 역량평가에 의한 개인종합평가체계를 완성하여야 합니다.  

역량평가는 역량모델링에 의거하여 우리회사에 맞는 신뢰성있고 전략에 적합한 역량을 도출해야 합니다. 이러한 역량은 우리가 흔히 3가지 종류로 구분하여 말하는데 
1. 어느부서, 어느직급에서 일하든 모든 임직원들에게 공통적으로 필요한 공통역량과 
2. 특히 중간관리자 이상에게 필요한 리더십역량과
3. 각 맡은바 직무를 탁월하게 수행하는데 필요한 직무역량으로 구분하여 도출 합니다.

이러한 역량도출은 여러방법을 통하여 검증을 하여 신뢰성과 전략적합성을 검증하여야 합니다.이렇게 도출된 개인별 역량을 역량진단지를 통하여 역량평가지표를 만들고 이를 각 직급 또는 부서별로 가중치를 달리하는 평가지표들을 정하여 개인성과평가지표와 함께 개인종합평가체계를 구축하여야 합니다.그렇게하여 개인의 성과평가 및 역량평가에의한 개인종합평가체계에의한 평가결과를 적절한 보상체계로 연계시켜야 합니다.
보상체계로 연계시킬때 개인성과급제도와 더불어 집단성과급제도를 함께 구축하여 개인뿐 아니라 부서의 팀원등도 조화를 이루도록 하여야 합니다.또한 보상체계를 구축할떄 도입초기년도에는 그 성과급에대한 비율을 좀 낮게 시작하여 고성과자와 그렇지 못한 자와의 괴리감을 좀히면서 점진적으로 넓혀가는 것이 일반적입니다.지금까지는 우리가 소위말하는 인사관리에 해당되는 부분이고 
다른 하나는 교육훈련에 해당하는 인적자원개발입니다.이는 우리회사 임직원들이 갖추고 있어야 할 바람직한 역량이 도출되었으므로 각 개인별로 현재수준의 역량을 체크하여 그 차이를 업그레이드 시키도록 체계적으로 의도적으로 하여야 합니다.결국 역량중심 인재육성전략을 체계화 시켜야 합니다.이것도 각 개인에게 역량차이를 피드백 시켜주어  개인주도형으로 스스로 할 수 있도록  하고 기업은 그 조건들을 갖추어주도록 하여 개인 커리어로 연계시키도록 함이 추세입니다.
전사적인 차원에서나 개인별 역량업그레이드차원에서 모두 이제는 개인 역량에 맞게 맞춤형 인재육성 프로그램(CBC; Competency Based Program)에 의거하여야 그 교육의 효과가 배가 될 수 있습니다.
이렇게하여 전략경영과 연계된 인적자원관리(성과평가 및 보상체계)와 인적자원개발(인재육성체계)에 의거하여 관리할때에 결국은 우수한 인재들이 희망을 갖고 남아있고 또 몰려 오리라 확신 합니다.
감사합니다

(주)CE경영컨설팅 대표이사 경영학박사 양석균(ask-yang@hanmail.net)