경영혁신에 관한 사례연구
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작성자 최고관리자 작성일09-04-24 04:42 조회14,278회 댓글0건관련링크
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1. 경영혁신의 개념
경영혁신이라는 단어는 경영과 혁신이라는 두 단어의 합성어이다. 우선 각각의 낱말이 지니는 본래 의미를 살펴보면 경영이란 사전적 활동, 현장활동, 사후적 활동으로 구성되어 있으며 사후적 활동은 다음 경영의 사전적 활동에 대한 기초가 된다. 이러한 의미에서 경영이란 여러 가지 경영요소가 수평적으로 분화된 활동이 아니라 동태적으로 결합된 과정이다.
혁신이란 "새로운 것"을 의미한다. 슘퍼터는 신결합이라는 말을 사용했다. 슘퍼터는 기존 방식에서 출발하여 점진적인 변화를 통해 지속적인 개선에는 큰 가치를 두지 않는다. 전통적인 대량생산체제의 목표는 생산성 향상이었다. 표준화를 통한 생산성 증대로 인하여 기업들은 시장점유율을 높일 수 있으며 가격경쟁으로 이윤을 향유할 수 있다. 이러한 세계는 혁신을 창출하는 경영풍토로는 적합하지 않다. 혁신적 경영풍토의 조성을 위해서는 다음과 같은 조건이 필요하다.
첫째, 새로운 아이디어를 이끌어 낼 수 있는 창조성
둘째, 참가자가 다양하게 행동할 수 있는 자율성
셋째, 정형화된 관성을 파괴할 수 있는 유연성
경영혁신이란 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 생각이나 방법으로 기존 업무를 다시 계획하고 실천하고 평가하는 것이다.
일컫는데 경영혁신은 새로운 제품이나 서비스, 새로운 생산 공정기술, 새로운 구조나 관리 시스템, 조직구성원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실햄함으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시키는 것을 의미한다.
2. 경영혁신 등장배경 1990년대초부터 국내에서 활발히 전개되기 시작한 국내기업들의 경영혁신활동은 요사이 보편화 되었다. 원래 "혁신"이라는 개념은 무엇인가 신선하고 새로운 것을 의미했으나 이제 "경영혁신"이라는 말은 식상할 정도가 되어버렸다. 사실 국내기업들은 경영혁신의 의미와 효용가치, 그리고 부작용을 정확하게 파악한 후에 자기에게 맞는 적절한 기법을 선택하는 노력보다는 경쟁기업이 사용하고 있는 특정기법을 맹목적으로 회사에 도입하여 실행하는 경우가 많다. 따라서 경영혁신 의미를 되짚어 보는 것은 나름대로 의미가 있다.
3. 경영혁신 특징
경영혁신 기법에는 경험곡선, 품질관리, 전략사업단위, 기업문화와 최근에 도입된 리스트럭처링, 다운사이징, 벤치마킹, 리엔지니어링이 있다. 여러 가지 경영신기법의 특징을 보면
첫째 시대에 따라 유행하는 경영혁신기법이 달라진다. 피터 드러커 교수는 "경영자란 15세 소녀와 같이 유행에 민감해서 다른 기업들이 새로운 경영혁신 기법을 사용하는 것을 보면 이를 자기회사에 적용하고 싶어한다"고 지적하고 있다.
둘째 경영혁신 기법이 비록 유행을 타면서 나타났다 사라지지만 각 기법은 그 당시 경영환경을 반영한다는 점이다.
셋째 만병통치약과 같은 경영혁신 기법은 없다. 따라서 한 기업에서 성공적으로 사용된 경영혁신 기법이 목적과 문제 그리고 내부능력과 조건이 다른 기업에서 같은 효과를 내리라는 보장이 없다.
4. 경영혁신이 필요한 세 가지 상황
기업은 다음 3가지 경우에 경영혁신 기법을 필요로 한다.
첫째 기업이 원하는 목적을 달성하지 못하는 경우이다.
시장점유율 1위를 목표로 하는 회사가 만년 2-3위 수준에서 멈춘다면 기존 경영기법을 버리고 혁신적 도입기법을 도입할 필요가 있다.
둘째 기업이 새로운 목적을 추구하는 경우이다.
시장점유율 1위를 목표로 한 회사가 이를 달성하면 수익을 달성하는 쪽으로 목표를 바꾸는 경우이다. 즉 성장지향기법을 이익지향기법으로 전환해야 한다.
셋째 기업환경이 급변하는 경우이다.
기존 경영혁신기법으로 성과를 내던 기업은 경쟁이 치열해짐에 따라 경쟁에서 살아남기 위해서는 새로운 경영기법을 모색해야 한다.
5. 경영혁신기법의 역사적 변천과정
1)1960년 -1970년대는 기업들이 매출액을 증가시키는데 목적을 두고 이를 달성하기 위한 경영혁신기법을 찾았다. 2차 대전과 한국전쟁, 월남 전쟁과 중동위기 제1-2차 석유파동 등 세계경제가 본격적인 성장궤도에 진입하던 시대이다.
① 경험곡선: 대량생산으로 시장점유율을 높이는데 판단근거를 제시해 준다.
② 전략사업단위 조직: 제한된 자원을 전략적으로 성장유망사업에 집중시키는 것이다.
③ 제품포트폴리오 매트릭스 : 성숙사업, 성장사업, 미래사업 등으로 사업균형을 유도하는 것이다.
2) 1980년대에는 경영자들이 성장대신 수익성을 새로운 목표를 삼게 되었다.
이 당시는 미국 레이건 행정부가 공급위주의 경제정책을 채택하면서 세율을 낮춤으로 증권시장에서는 단기이익을 노리는 인수합병(Merger &Aquisition)이 빈번히 일어났다.
① 재무 리스트럭처링 : 약탈적인 기업인수자로부터 기업을 보호하기 위하여 의도적으로 부채비율을 높였다.
② 전사적 품질경영 : 전기업의 참여 속에 원가절감과 품질개선을 추구하는 것이다.
③ 적시생산시스템 : 공장에서 부품업체의 협력을 통해 재고비용을 줄인다.
④ 경쟁전략 : 전략사업단위를 중심으로 경쟁기업의 행동에 대응하여 자신이 속 한 산업구조에서 독점적 수익성을 확보하는 것이다.
⑤ 정보시스템 다운사이징 : 컴퓨터 시스템을 분산시켜 비용을 줄이고 효율성을 높이는 것이다.
이 시기에 미국 경영자들은 지나치게 단기적인 이익만을 추구하는 재태크에 몰두하면서 자동차, 전자, 기계 등의 모든 제조업에서 일본과 독일에게 우위를 빼앗겼다.
3) 1990년대 들어서면서 미국 경영자들은 보다 장기적인 경쟁력을 향상시키는 노력을 했다.
① 시간기준경쟁 : 시간사용에서 효율성을 높인다.
② 벤치마킹 : 세계최고수준으로 경쟁을 갖춘다.
③ 조직 다운사이징 : 인력과 시간, 비용을 과감히 줄인다.
④ 아웃소싱 : 핵심능력이 없는 부분은 과감히 떼어 내어 외주를 돌린다.
⑤ 리엔지니어링 : 고객만족을 전제로 경영프로세스를 혁신적으로 단축한다.
⑥ 비젼 만들기 : 무한한 미래를 향해 진정하게 원하는 바를 마음껏 펼친다.
이같이 지난 30년간 기업 경영자들이 사용해온 경영혁신 기법들 중에는 객관적 타당성과 일반적 적용성이 입증되었고 잠시 유행하다가 사라져버리는 기법도 있다.
6. 경영혁신 적용사례
테일러의 과학적 관리법이 제안된 이후 경영혁신은 100여 년에 걸쳐 발전되어 왔으며 그 중심에는 미국과 일본의 기업들이 있었다. 국내기업의 경우 80년대 중반 이후부터 본격적으로 혁신기법을 도입하였으며 짧은 기간임에도 불구하고 상당한 발전을 이룬 것이 사실이다.
그러나 혁신기법의 특징과 자사의 상황을 충분히 고려치 않고 단기간에 많은 기법을 도입하면서 혁신활동이 잠시 스쳐가는 유행으로 인식되거나 혁신부서만의 업무로 인식되는 등 부작용도 만만치 않았다.
경영혁신이 실패하는 공통적인 원인은 다음과 같다
① 혁신활동의 목적과 이를 달성하기 위한 세부적인 전략의 미비
② 혁신에 저항하는 보수적인 조직문화와 이를 견인할 수 있는 변화관리 프로그램의 부재
③ 경영전략과 연계되어 실질적인 성과를 창출할 수 있는 과제발굴의 실패
④ 혁신활동에 대한 경영층의 관심과 지원 부족이다.
선진기업이 오랜 기간 자사가 처한 상황과 앞선 혁신활동에 기반하여 자신들만의 혁신기법을 발전시킨 것에 비해 국내기업은 혁신활동의 겉모습만을 받아들인 것은 아닌지 반성해볼 일이다.
이런 의미에서 경영혁신의 모범적인 사례로 평가받고 있는 GE와 도요타의 사례는 국내기업에게 좋은 귀감이 되고 있다.
⑴ 체계적인 경영혁신을 통해 기업을 재창조한 GE
세계에서 가장 존경받는 기업, 세계에서 가장 시장가치가 높은 기업, 이러한 용어들은 GE를 설명하는 데 있어서 빠지지 않는 용어들이다. 여기에 더하여 GE는 거대한 기업임에도 불구하고 구멍가게와 같은 민첩성을 가지고 있다는 평가를 받고 있다. 그렇다면 GE는 어떠한 과정을 거쳐서 현재까지 발전해 왔을까?
GE는 1876년 발명왕 토머스 에디슨이 세운 Edison General Electric이 모태가 되어 발전한 기업으로 설립이후 연구개발에 역점을 두고 기술 우위를 바탕으로 사업 분야를 넓히면서 성장해 왔다. 잭 웰치 회장이 취임했던 1981년에도 매출과 수익은 지속적으로 호조를 보이고 있어 외견상으로는 큰 문제점이 없는 듯 보였다. 그러나 당시 GE는 170여개 사업부와 40만명의 종업원을 거느린 거대 조직으로 조직계층이 두텁고 관료적 성향이 강해 의사결정이 점차적으로 지연되는 문제점을 내포하고 있었다.
또한, 외부적으로는 매출액의 85%를 차지하고 있는 조명기기와 가전부문에서 일본기업과의 경쟁에 뒤져 시장점유율이 하락하고 있는 추세였다. 이러한 문제점과 위기를 인식한 잭 웰치 회장은 GE의 역사 중 가장 급진적인 혁신을 시작하였다.
GE의 혁신활동은 총 3단계로 나누어 평가할 수 있다.
첫 번째는 구조조정을 통해 GE의 사업구조를 재편성하는 단계로, 웰치는 핵심, 첨단, 서비스의 3개 사업군으로 재편하고 1위, 2위가 아닌 사업은 처분하거나 폐쇄하기로 결정하였다. 이후 GE는 110여개 사업을 처분하고, 80여개 신규사업을 인수했으며, 사업그룹을 11개로 재편하였다. 조직구조 또한 4~5단계로 단순화시켜 의사결정 단계를 대폭 축소하였다. 이 과정에서 많은 종업원이 회사를 떠나갔으며 당시의 월 스트리트 저널은 구조조정과 감원을 단행하는 잭 웰치를 건물에는 영향을 주지 않으면서 사람만을 살상하는 '중성자탄'에 비유하기도 하였다. 그러나 잭 웰치는 신념을 가지고 혁신을 지속하였으며 그 결과 제조업 중심의 GE를 서비스업 중심으로 재편하고 경쟁력 있는 사업구조와 탄력성 있는 조직을 갖출 수 있게 되었다.
GE 혁신의 두 번째는 조직문화를 개혁하는 단계로, 워크아웃과 베스트 프랙티스 등의 도입을 통해 이루어졌다. 잭 웰치는 1989년 “GE 내부의 기능적 장벽, 계층적 장벽, 지리적 장벽을 없애고 GE를 지구상에서 가장 비관료적이고 장벽이 없는 조직으로 재구축 하겠다”라는 목표로 워크아웃을 도입하였다. 워크아웃은 기업 내부의 문제점을 관련된 인원이 직장 밖에서 며칠간의 자유로운 미팅을 통해 해결하는 것으로 GE는 워크아웃을 통해 위축된 직원들의 사기를 향상시키고 종업원들에게 권한을 대폭적으로 위양할 수 있었다. 그리고 이 과정에서 자사의 아이디어만을 선호하는 NIH(Not Invented Here) 증후군을 없애고 경쟁사의 우수 사례를 적극적으로 수용하는 베스트 프랙티스 운동을 정착시켰다.
이러한 변화의 성과를 가속화하기 위한 세 번째 단계는 1995년 6시그마의 도입을 통해 이루어졌다. 기업의 품질을 100만개당 3.4개의 불량 수준으로 줄이려는 품질향상 프로그램으로 1987년 모토로라에서 시작된 6시그마는 GE에서 더욱 발전되어 기업의 일하는 문화, 나아가 사고방식으로 정착되었다. GE는 6시그마를 통해 품질 평가의 기준을 기업 내부 관점에서 고객 및 프로세스 관점으로 전환할 수 있었으며, 모든 임원 및 관리자의 평가에 6시그마 추진성과를 최우선적으로 고려할 정도로 6시그마를 열정적으로 추진하고 있다.
GE의 경영혁신은 잭 웰치라는 탁월한 경영자에 의해 20여년간 일관된 방향으로 진행됐으며, 현 회장인 제프리 이멜트의 취임 이후에도 지속되고 있다는 점에서 국내기업에 시사하는 바가 크다. 이 기간 GE의 시가총액은 40배 가까이 늘어났으며, S&P 500 기업대비 2배 이상의 수익률을 지속적으로 달성하였다.
⑵ 끊임없는 혁신을 통해 최고의 글로벌 기업으로 성장한 도요타
최근 많은 국내 기업들이 '도요타 배우기'에 한창이다. 삼성전자와 한솔그룹, 태평양 등 많은 기업들이 도요타의 생산방식을 적용하고 있지만 현재까지는 도요타만큼의 생산성을 발휘하지는 못하고 있다. 도요타의 생산성은 어떤 과정을 통해 현재까지 발전해 왔을까? 도요타의 생산성 향상을 위한 노력은 30년대의 대량생산 방식인 미국의 포드 시스템을 도입하는 것으로 시작되었다. 그러나 패전 후 일본의 극심한 내수침체와 정부의 재정 긴축정책 등으로 50년대 중반 도요타는 파산 직전의 경영위기를 맞는다. 이 과정에서 포드의 대량생산 방식이 일본의 상황에 적합하지 않다는 것을 인식한 도요타는 철저하게 낭비를 제거하고 고객이 원하는 만큼만 생산함으로써 재고를 최소화하고자 하는 JIT(Just-In-Time) 생산방식을 고안하게 되었다.
이후 JIT 생산방식은 끊임없는 카이젠(改善) 활동과 불량 발생시 작업자가 라인을 정지시키는 인간 중심의 자동화 (도요타는 이를 '사람인(人)'변이 있는 '자동화(自?化)' 라고 부름)와 같은 현장 중심의 문제해결 활동을 통해 발전해왔다. 이와 같은 생산성 향상 노력은 도요타만의 고유한 생산방식으로 정착되었는데 1973년에는 '도요타 생산방식'으로 이를 문서화한다. 이후에도 1976년 도요타 자주연구회를 조직하는 등 직원들의 창의적인 연구 제안을 이끌어내면서 도요타 생산방식은 기업문화로 자리 잡아가기 시작했다.
도요타 생산방식의 정립에 또 하나의 중요한 역할을 수행한 것은 일본식 품질관리인 TQC(Total Quality Control)이다. 도요타는 1961년 TQC를 도입하여 제품의 품질 및 작업자의 능률향상을 추진하였으며 이러한 노력으로 1965년에 데밍상을 수상하는 등 80년대까지 30년 이상 변함없이 품질개선 활동을 추진하였다.
도요타는 끊임없는 혁신을 통해 일본의 90년대 “잃어버린 10년” 속에서도 세계 자동차업체들 중 최고 이익률을 실현하였다. 2003년 매출액 세계 1위 기업인 GM에 비해 1.6배의 순이익을 내었으며, 2004년 3월 결산에서 일본기업으로서는 처음으로 연결 순이익 1조앤을 돌파하는 등 현재도 멈추지 않는 성장을 계속하고 있다.
⑶ 글로벌 기업이 부러워하는 품질경영의 대명사 웨인라이트社
일반인들에게는 다소 생소하지만 세계적인 기업들은 다 아는 부품회사가 있다. 모토로라와 GM, IBM 등 글로벌 기업들을 고객으로 확보하고 있는 웨인라이트 인더스트리즈(Wainwright Industries)가 그곳이다.
이 회사는 사출이나 기계로 절삭한 부품을 생산하여 자동차, 우주항공, 가정보안, 정보처리 업종의 미국 및 해외 유수 기업에 공급한다.
규모로 보면 중소기업 규모지만 세계적 기업들이 이 회사에 관심을 갖는 이유는 작지만 글로벌 기업들이 가장 선호하는 납품업체이기 때문이다. 실제로 이 회사는 탁월한 품질경영을 인정받아 지난 94년 말콤볼드리지 국가품질상을 수상한 이력을 가지고 있다.
웨인라이트社는 지난 1980년만 해도 연매출이 500만 달러에서 300만 달러로 떨어져 존폐의 기로에 섰던 회사다. 하지만 아이디어 공화국이라 불리는 3M에 버금갈 만큼의 독창적인 아이디어 제안제도를 만들어 회사를 기사회생시켰다.
이 회사는 주당 평균 1건 이상 제안 아이디어가 실행으로 옮겨진다. 실행된 개선 아이디어는 'CIP(Continuous Improvement Process)'라고 불리는데, 평균적으로 미국 기업 평균치의 약 180배에 달하는 아이디어 제안이 이루어지는 것으로 알려져 있다.
이런 제안 활동으로 웨인라이트는 불량률을 종전 대비 10분의 1로 낮추는가 하면, 적시 납품률을 100%로 높이고 생산원가는 35% 가량이나 낮추는 괄목할 경영혁신 활동이 이어지고 있다. 이는 품질을 획기적으로 높이면서 제품가격은 35%나 감소시키는 등의 활동이 이어지고 있음을 의미한다.
웨인라이트의 직원들은 이러한 아이디어 제안에 대해 다양한 인센티브를 부여받는다. 아울러 회사측은 직원들에게 다양한 교육 기회를 제공하는데, 그 총액은 임금 대비 약 7%에 달한다. 세계적이 기업들이 임금의 5% 내외에서 교육기회를 제공한다는 점을 감안하면 굉장히 높은 수치인 것이다. 웨인라이트는 이런 내부직원의 만족과 동기부여를 통해 괄목할 품질혁신 활동을 꾀하는 것이다.
우리가 알고 있는 세계적 기업들(GE, 에어프랑스, 맥도널 더글라스 등)은 항상 이름 뒤에 항상 '혁신'이라는 단어가 따라붙는다. 이들 기업은 늘 변화와 혁신이라는 주제어를 가지고 다니는데, 그 면면을 들여다보면 모두 위의 사례들처럼 자사만의 독창적인 경영혁신시스템을 구축하여 이를 강도 높게 추진해 나간다는 공통점을 발견할 수 있다.
그런 관점에서 '기업경영'이라는 것은 곧 '혁신활동'이라고 볼 수 있다.
7. 성공적 경영혁신을 위한 국내기업의 시사점
향후 국내기업은 경영혁신을 얼마나 강도 높게 지속적으로 추진하는가에 따라 기업의 생존과 성장 여부가 판가름 날 것이다. 따라서 앞으로도 긴장을 늦추지 말고 상시적으로 경영혁신을 추진해야 할 것이다. 최근 많은 국내기업이 6시그마를 도입하여 제품 불량뿐 아니라 경영 시스템 전반의 체질개선을 수행하고 있으나, 이 과정에서도 경영혁신 활동이 구체적 성과로 이어질 수 있도록 철저하게 내실을 추구해야 할 것이다. 또한 경영혁신 활동은 조직구성원들이 이를 적극적으로 수용을 할 때 효과가 극대화되므로 최고경영자는 모든 종업원들이 혁신에 대해 공통된 가치관을 공유하도록 유도하고 구성원과의 지속적인 커뮤니케이션으로 혁신에 대한 공감대를 형성할 수 있도록 노력해야 한다. 정부 또한 국가차원에서 기업의 경영혁신 의욕을 고취시킬 수 있도록 여건을 조성하고 지원시스템을 구축해야 할 것이다.